涂料企业渠道下沉原因及其未来趋势3宿州

涂料企业渠道下沉原因及其未来趋势 3

渠道下沉面临挑战

涂料企业实行渠道下沉的根本原因是因为企业缺少对经销商的改造能力，实行下沉后，获得的好处毋庸置疑，一是企业更加接近终端，终端销售变为可能。二是因为通路很短，通路控制力非常强，企业的意志能够比较好的贯彻。三是渠道下沉锻炼和提升了企业的营销管理能力okmart.com。

通过渠道下沉，企业引爆了三四线城市这样一个蕴藏着丰富消费潜力、且还在不断高速发展的新兴市场。但是，在给企业带来了网点数量和销量增加的同时，企业所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。一些潜在的风险、新的挑战也随之而来。

一、因渠道下沉导致与原经销商关系恶化。中国人是最讲究平衡的，往来不非礼也，有恩的一定要报恩，有仇的一定要报仇。涂料厂家搞的渠道扁平化的行动，一旦损害到经销商的利益、感情及名誉，必然会引起经销商的报复。而经销商比起厂家来，更容易感情用事。再说了，他们实质上也不差这一份钱，关键是不能把这口气咽下去罢了。经销商具体的报复性行为大致有断绝合作关系、引进竞争品牌、恶意窜货、传播负面信息、出工不出力五种。

二、渠道下沉的收益是以巨大的投入换来的。一是渠道下沉需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等，导致营销队伍日益庞大，以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，必然出现人均销售率低下，费用侵蚀利润的现象。二是需要设立仓库，配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本。

三、渠道下沉对管理提出了更高的要求。渠道下沉意味着企业内部销售架构的扩张，企业内部管理层级化。这无疑与营销的本质相悖--营销是需要快速反应的。涂料企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但较大规模企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有下沉之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。下沉之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。

四、竞争品牌的乘虚而入。由于渠道下沉，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因下沉导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹部受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。

五、与区域性品牌短兵相接。渠道下沉的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域性品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道下沉的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，最不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实的拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。

表面上看，渠道下沉是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？在企业把通路建设到乡镇甚至农村之后，渠道下沉也到了难以为继的尴尬地步。

未来趋势—企业回缩，经销商回归

2000年以前的经销商大户，多是有人员无组织的大户。说他们是大户，一是指主要销量大；二是指搬运工多。之所以说他们无组织，是指这些经销商基本没有销售队伍，是销量较大的个体户而已。这种运作方式，在批发市场搞批发当然没问题，但做渠道分销就是一个大问题。通路之所以变阻路，就是因为这些经销商基本没有渠道渗透能力。

渠道下沉过程中，省、市两级经销商不断被分割、弱化，最后形成以县级为主的经销格局，把经销商的功能压缩到仅仅以融资和分销为主的程度，市场的控制权基本回归企业。相对下沉之前，这是一个巨大的进步，因为下沉之前的市场对厂家来说是黑箱状态。但经销商的组织管理能力与渠道下沉之前没什么不同，同样没有得到提升。

所以，渠道下沉其实是以厂家的渠道管理能力替代经销商的渠道管理能力的过程。如果经销商具备了渠道管理能力，那么厂家是没有必要做渠道下沉的。在欧美等发达国家，渠道商很强大，企业以外包的方式把渠道运作全部交给渠道商，从而真正实现了厂商分工。

其实，无论什么样的下沉，总的管理层级是基本不变的。经销商每减少一个层次，企业的营销组织就增加一个层次，渠道下沉的过程就是企业营销组织的层级化，总的管理层次基本没变。同样，在企业回缩、经销商回归的过程中，企业营销组织层级的减少，意味着经销商要相应增加管理层级。

不可否认，现实中大多数经销商的管理水平还不敢恭维。但不管怎样，在与企业这些年生与死的博弈中，经销商的客户管理、订单管理、绩效考评等基本管理能力也逐步完善起来。通过组织架构的搭建，流程控制的建立，部分优秀的经销商，已经完成了从个体户式的管理向公司化管理的演变，而建立在专业分工基础上的公司化管理，是可以不断增加管理层级的。当经销商具备了层级化管理能力时，经销商回归也就水到渠成。

既然经销商逆向回归是大势所趋，那么逆向回归是不是回到之前的大区域独家经销制呢？答案是否定的，由渠道下沉到经销商回归，不是简单地向原先的形态框架回归。好比挂钟的钟摆，其幅度、位置虽然没有改变，但此时已非彼时，在不同阶段下企业和经销商都被赋予不同的内涵，尤其是经销商，其内部管理能力和外部开拓能力都今非昔比，这是一个螺旋上升的过程。

同时，逆向回归不仅仅是管理层次的简单再分工，而是必须实现管理一体化，即企业管理体系与经销商管理体系的对接，企业通过分销管理系统的建立，把经销商的运营管理也纳入这个系统。如果没有管理体系的对接，那么，逆向回归就意味着企业有可能再次丧失市场控制权，市场有可能再次变成黑箱状态。同样，如果经销商的管理层级增加后缺乏一套有效的管理系统，那么，仅仅靠个人能力支持的企业是无法形成规模的，经销商的层级化也是有限度的。

逆向回归的过程，远不如渠道下沉那么张扬，一直是静悄悄展开的，甚至有些企业已经逆向回归了，但仍然不明就里，仅仅当做面对现实的应变措施，没有看出这是市场大势。

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